No mundo corporativo, é indiscutível o valor e importância do capital humano para o crescimento do negócio. Não à toa, é comum vermos C-Levels que, ao mudarem de empresa, costumam movimentar pessoas chave de seu time junto consigo por uma série de razões estratégicas. A grande questão que poucos se atentam a respeito desse movimento, e que precisa ser melhor compreendida, é até que ponto, de fato, é vantajoso manter essa formação, desconsiderando riscos de desentendimentos com os membros da nova organização, choques culturais e demais prejuízos quanto a produtividade e desempenho de todos.
Olhando sob um viés positivo, os executivos que trocam de emprego e decidem levar suas equipes juntas costumam ser movidos por manter os vínculos de confiança com aqueles que já tiveram boas experiências profissionais e um histórico de entregas comprovado. Ou, ainda, que almejam conquistar resultados com uma maior velocidade na nova posição, especialmente em casos de lançamentos de novos negócios, turnarounds ou exigências de habilidades específicas que tenha certeza de que seu time antigo possui e conseguirá continuar desenvolvendo.
A ideia, nesse caso, é replicar a sinergia que já construiu anteriormente, minimizando riscos, diminuindo a curva de adaptação e de tempo para que os resultados comecem a aparecer. Isso eleva as chances de obterem uma maior qualidade em seus trabalhos e uma maior união frente as iniciativas desejadas, especialmente em cenários que buscam isso em um curto espaço de tempo.
Mas, assim como toda moeda tem seu outro lado, essa decisão também pode apresentar certas desvantagens – desde riscos de adaptação com os profissionais que já estão na empresa, tendo maior dificuldade em construir e fortalecer relações próximas entre todos; desvalorização interna; queda de produtividade e de engajamento; baixa diversidade de ideias; até a própria imagem do C-Level que pode ser negativamente associada a um executivo com alta dependência em profissionais específicos com os quais já trabalhou, o que também pode prejudicar a abertura e desenvolvimento de possíveis sucessores internamente.
Revisões acadêmicas sobre mudanças em top management teams (TMTs), inclusive, sugerem que alterações no time de liderança impactam, significativamente, os resultados organizacionais e dinâmicas internas. Isso inclui aspectos como governança, adaptação empresarial e desempenho — o que reforça que mover equipes não é apenas uma decisão pessoal, mas também gera efeitos amplos.
Qual, então, seria o cenário ideal, diante de uma proposta de movimentação para outra organização? Não existe uma regra ou receita a ser seguida, mas sim equilibrar o bom senso entre esses prós e contras, analisando qual a real necessidade de levar seu time junto para o novo ambiente, de forma que este processo possa ser conduzido da melhor forma possível.
Isso porque, fora as questões jurídicas envolvendo esse tipo de movimentação, desmanchar times em qualquer empresa sempre traz algum tipo de prejuízo, ainda mais se não possuem nenhum tipo de programa de desenvolvimento de lideranças que venha preparando potenciais sucessores para que, em cenários que nem esse, as operações não sejam impactadas.
Em geral, um bom C-Level, ao passo que irá encerrar um ciclo em prol de um novo desafio, geralmente busca formar potenciais sucessores dentro da sua estrutura, visando impactar, da menor forma possível, a empresa que estava – mesmo que este sucessor fique na cadeira por tempo determinado até a vinda do novo executivo. Nem sempre isso será possível, porém, quando bem-sucedido, acaba sendo bem-visto pelo mercado e pelo negócio onde estava.
É importante, também, que aplique uma boa dose de autoconhecimento em se questionar se está criando uma dependência excessiva em seus antigos times, ao invés de se abrir às oportunidades de desenvolvimento e crescimento com as novas equipes – o que pode prejudicar o crescimento tanto de outras pessoas quanto da organização em si.
Pode parecer difícil encontrar o equilíbrio entre essas possibilidades, até porque levar o próprio time para uma nova empresa não é, por si só, certo ou errado. É uma decisão estratégica que exige uma análise aprofundada de contexto, cultura, objetivos de negócio e impactos de médio e longo prazo. No final, mais do que repetir fórmulas que deram certo no passado, o papel do C-Level é estar aberto para construir times diversos, éticos e sustentáveis — mesmo que isso significa abrir mão da zona de conforto.
Jordano Rischter é headhunter e sócio da Wide Executive Search, boutique de recrutamento executivo focado em posições de alta e média gestão.
